Visst, det är helt naturligt för retailföretag att jobba med att effektivisera och optimera, att ha koll på kostnader och planera för ökad försäljning. Men hur tar man nästa steg i sortimentsutvecklingen för att få effekt på resultatet? Optimering och planering i all ära – men det är i mötet med kunden som vi vinner eller förlorar slaget om resultatet.
Vi tänker oss att du ska lansera en produkt. Lanseringen förväntas bryta helt ny mark, ny försäljning som hittar nya kunder. Det här kommer att generera försäljning ovanpå allt annat, den kommer inte kannibalisera på någon annan försäljning. Du planerar och synkar alla aktiviteter, beställningen går iväg, volymer fördelas per butik, extern byrå och andra leverantörer levererar material, information till alla butikschefer går ut. Kalkylerna ser fantastiska ut och projektet får bra fokus och energi. Allt är klart, bordet är dukat.
Hur många stannar i det här läget upp och använder några timmar till att titta på hur det har gått vid tidigare lanseringar? Det här är en retorisk fråga om jag ser till min egen erfarenhet. Alla står på tå, det är roligt att få saker att hända – och det är väldigt lätt att trycka på playknappen för tidigt. Det borde det inte vara.
Alltför ofta kastar vi oss huvudstupa in i fina lanseringsplaner, men glömmer helt bort att förankra våra planer ute i organisationen. När nyheten väl ska ut i butikerna, uppstår ett antal problem som gör att produkten inte är på plats vid den kritiska tidpunkten – och som gör att lanseringen inte alls uppnår det vi har tänkt. Men faktum är att informationen oftast finns där redan innan vi drar igång med lanseringen. Så varför använder vi inte oftare den information som faktiskt finns?
Jag ska ge dig ett exempel som beskriver hur stor skillnad det kan vara. På mitt servicekontor arbetade jag och många kollegor med att lansera nyheter. Efter ett tag tyckte vi själva att det gick riktigt bra, så bra att vi hade tid att lyfta blicken och se oss omkring. Så vi frågade butikerna hur de tyckte att det gick. De tyckte också att det fungerade bra, men till vår förvåning insåg vi då att våra nyheter inte fanns på plats i en tredjedel av butikerna. När vi tittade vidare på vad som hade hänt, eller rättare sagt vad det var som inte hade hänt, fick vi en mängd information från butikernas verklighet.
Det finns stora möjligheter i den fas då vi genomför produktförändringar i butiken. Vi hittade flera exempel där produkterna inte hade levererats till butiken. I andra fall hade inte personalen sett informationen som skickades ut inför lanseringen. Orsakerna var många och alla gick att förklara och förstå. Vi hade faktiskt kunnat ta itu med detta redan i förväg, och därmed fått ett bättre resultat – upp till 30 % bättre försäljning.
Tänk efter före. Under en dag hinner man till exempel ta reda på hur många butiker som tidigare har klarat uppgiften att ha produkten på hyllan vid bestämd tid, om det finns några avarter i försäljningen över tid, identifiera problem i leverantörssamarbetet eller se hur kostnaden för lager påverkar lönsamheten.
På så sätt kommer du att få reda på vad du ska göra annorlunda den här gången för att få ett bättre genomslag. Kanske behöver organisationen jobba mer strukturerat med att lyssna in problem. Kanske behöver man öppna för butiksanställda att komma med konkreta lösningar?
Det är helt realistiskt att ha höga förväntningar på en nyhetslansering. Men hoppa inte över att förankra lanseringen, använd erfarenheterna som finns och håll koll på hur det fungerar hela vägen – för det är i mötet med kunden som det avgörs ifall du är en vinnare eller en förlorare. Det är så enkelt och så viktigt.
