Change Management

Vi ska förändra oss och du ska med!

Hur kan affärsledningen säkerställa att transformationsresan blir framgångsrik?

I transformationsresor som handlar om att förändra affären på något sätt – gå från produkter till tjänster, implementera nya affärsmodeller, bygga tvärfunktionella organisationer eller digitalisera affärsprocesser – är det vanligt att affärsledningen lägger ett allt för stort ansvar på den egna organisationens ledare att själva kunna hantera allt som handlar om människorna i transformationen.

Men hur många affärsledare har de egenskaper, erfarenheter och den kompetens som krävs för att effektivt jobba med omvandlingen för medarbetarna? Det bör finnas en dedikerad, operativ transformations- eller förändringsledare på plats i organisationen för att se till att resan blir framgångsrik. En ledare som lätt anpassar sig till företagskulturen och med ett coachande förhållningssätt får organisationen att ta till sig och genomföra förändringen.

En bra start i arbetet med transformationen är att fokusera på de tre nyckelområdena

  • kommunikation
  • beteende
  • samverkan.

Rör man sig inom dessa tre områden kan man avsevärt öka sannolikheten att transformationen blir framgångsrik. Var och en av dessa områden omfattar en rad olika aktiviteter och steg fördelade längs transformationsresans tidsaxel, men jag har här valt att ringa in de tre kanske största framgångsfaktorerna som jag identifierat inom vart och ett av de tre områdena.

Kommunikation – Tydlighet och ett budskap som talar till hjärtat
När högsta ledningen tagit ett transformeringsbeslut, och det ska förmedlas till berörda ledningsgrupper, är det viktigt, redan i detta tidiga skede, att beskedet är tydligt och övertygande. Beslutet är ju de facto taget och när det förmedlas får inte känslan av någon som helst tveksamhet finnas. ”Beslutet är fattat, vi ska förändra oss, och du ska med!”. Samma beslut förmedlas sedan vidare i organisationen, men det som mellancheferna nu omgående måste göra är att starta arbetet med är att ”sälja in” budskapet till resten av organisationen. Budskapet bör säljas in på ett sätt som gör att det i första hand träffar i medarbetarnas hjärta och inte bara hjärna. Först då kan vi få den effekt vi vill ha ur ett förändringsledningsperspektiv. Det gäller att ta sig tid att hitta en story som beskriver varför vi gör det här och vad det innebär på ett sätt som lyfter fram affärsvärdet och nyttan för både företaget (hjärnan) och den enskilde medarbetaren (hjärtat). Retoriskt är det lämpligare att i sin story använda ord som till exempel ”hjälpa”, ”värdeskapande” och ”kundinsikt” i stället för ”konsolidering”, ”kostnadseffektivisering” eller ”neddragning” – ord vi inte vill cementera i företagets kultur.

Läs guiden: 9 steg för effektiv förändringsledning

Beteende – Hitta ambassadörer och låt dem verka operativt
Transformation innebär alltid beteendeförändring. Om organisationen fortsätter att göra som den brukar och inte förändrar sitt beteende kommer den svårligen att nå målet med transformationsresan. Det är det som vi ledare gör som styr hur våra medarbetare kommer att bete sig. Det hjälper inte att ha ett nytt system eller mängder av information om nya processer och modeller om vi inte faktiskt förändrar vårt beteende och gör saker annorlunda. Framgångsfaktorn är ambassadörer och förebilder som operativt verkar i det dagliga arbetet, som snabbt anammar det nya affärstänket och börjar göra arbetet annorlunda. Det är inte det nya systemet, processerna eller modellerna i sig som kommer att göra den största skillnaden. Ambassadörernas konkreta beteendeförändring och sätt att prata om transformeringen kommer successivt att medföra beteendeförändring i hela organisationen, även om det inte sker över en natt. Små steg, flera små leveranser och glöm inte att fira! Ambassadörerna måste vara representerade både på ledningsnivå och övriga nivåer.

Samverkan – Lansera både fysiska och digitala forum och communities
Det behöver upprättas flera olika platser och forum för diskussion och gemenskap. Alla medarbetare fungerar och tilltalas av olika sätt att samverka. En del vill träffas och diskutera under lättsamma ”fikaseminarier”, en del uttrycka sina åsikter i digitala communities (t ex yammer, chatter, facebook med flera) och andra vill ingå i en fysisk arbetsgrupp och där framföra sina åsikter och förslag i organiserade work shops. Enskilda medarbetare eller grupper av medarbetare kan behöva erbjudas coachning. Intranätet kan blomma upp (igen) under en transformationsresa. För att få med sig alla och skapa delaktighet och minska risken att någon ska känna sig utesluten – gör en målgruppsanalys och lansera forum, communities och coachningstillfällen efter resultatet från analysen.

Vill du veta mera om hur Stretch jobbar med transformationsledning? Kontakta mig på rita.nautsch@stretch.se.

Nyfiken på mer inspirerande läsning? Kolla in Stretchbloggen!

Dela inlägget