Varför pratar vi om aktiviteten när värdet egentligen ligger i resultatet? Aktiviteterna har dessvärre lite med verkligheten att göra. En aktivitet avser att skapa något och det är just det vi skapar, resultatet, som vi behöver fokusera på istället.
Det som ofta förbryllar oss i arbete av intellektuell karaktär är osynligheten av resultat. Vad får vi fram egentligen? Dokumentation är inte ovanligt, så som avtal, design-dokumentation, specifikationer, policys, handlingsplaner, manualer… Ja, listan kan göras lång.
Om vi tittar på projektplanering, tenderar vi att fokusera på aktiviteter. Vi planerar aktiviteter efter varandra; först… och därefter… och sedan… Istället för att ställa resultat i kö, radar vi upp aktiviteter utan definierade resultat. Lagom trovärdiga omskrivningar för att lura oss själva att planera vidare med tillägg på tillägg på redan illa valda antaganden. Denna slöja, inbillad kontroll och noga planering, är konsekvensen av vår oförmåga att förstå den inneboende variansen i VAD:et. Aktiviteterna vi har skapat, får oss att tro att vår plan är allsidig, samt att vi har kontroll över vad som skall ske.
Visualisera köerna
Jag har skrivit tidigare om att vi behöver visualisera arbetet bättre. Jag gillar att jämföra med lagerhantering och industriprocesser. Upparbetat material som läggs undan inför nästa process hamnar i ett lager. Om dessa lager växer ohejdat kommer någon sannolikt att reagera med; ”Vad händer här?” och ”Varför har dessa inte processats vidare?”. Men när vi jobbar med intellektuellt arbete syns inte produkter i arbete (PIA).
När processen är otydligt illustrerad är det svårt att förstå vart materialet ska, och när vi kan anse oss vara klara. Av samma orsak tenderar vi att starta för många ”produkter” samtidigt, vilket kväver genomströmningen. De osynliga köerna får oss att tro att ju fler saker vi arbetar på, desto högre effektivitet. Vi har ju mycket att göra. Parallellism skapar dessvärre en mängd ställtid och omkostnader, i form av adderad koordination.
Ju mer vi kämpar på flera fronter, desto ineffektivare blir verksamheten. Det uppstår alla tänkbara kontrollinstanser och ”governance”, i ett försök att koordinera den uppsjö av arbete som vi så desperat vill ha kontroll över. Snart har vi uppfunnit roller och managers som inte behövdes från början. Bakom denna lek med vad som verkar vara affär och seriöst arbete, döljer sig ett antal enkla principer som bygger på kö-teori. Rätt nyttjat skapar principerna självreglerande team med en förmåga att själva prioritera och därmed påverka genomströmningen.
Hur skapar vi genomströmning?
Det första vi vill ta kontroll över är VAD:et och det önskade värdet, det vill säga vad är önskat resultat av respektive aktivitet; produkt. Lägg dessa produkter i en lista och fundera över deras prioritet men även beroenden till andra produkter. Försök att se hur dessa produkter kan levereras sekventiellt och eventuellt iterativt, i form av revisioner.
Visualisera processen. Använd gärna en Kanban, en tavla där ni gemensamt i gruppen sätter upp ett antal tillstånd som respektive produkt kan befinna sig i. Det enklaste av dessa tillstånd är Ny, Pågående och Klar. Det viktigaste här är att inte fylla tillståndet Pågående med mer produkter än vad som det finns händer som kan hantera dem. Detta kallas ”WIP (work in progress) limit” eller gräns för pågående arbete. Denna gräns är viktig för att säkerställa att vi inte hindrar genomströmningen.
En gyllene regel för att uppnå genomströmning, är att göra produkterna så små som möjligt. Stora och omfattande produkter med mycket innehåll och bearbetning döljer många frågetecken. Dessa frågetecken tenderar att manifestera sig i form mer tid och kraft än först förutsatt. Om vi däremot outtröttligt ser till att dela upp produkterna till mindre delar, så kan vi snart skönja de minsta beståndsdelarna för att produkten skall kunna anses vara klar. Uppgifter kan med fördel dokumenteras på produkten innan den påbörjas, på så sätt har vi skapat en förutsägbarhet och kan med ganska hög precision också ange hur lång tid arbetet kommer att ta.
Sammanfattningsvis, planera resultat i form av produkter och följ sedan produkternas status från planerade till färdiga. Starta inte för många produkter, utan väg in hur mycket ni kan klara av samtidigt inom gruppen, avdelningen, och projektet. Stop starting, start finishing.
