De flesta människor fruktar förändring eftersom de riskerar att misslyckas. Mina söner har alltid initialt varit skeptiska till nya saker som att stå på skidor, åka skridskor, simma, cykla och så vidare. Deras inställning har berott på rädslan för att misslyckas (vilket kanske talar mer om min egen uppväxt, och vad jag omedvetet fört över till mina barn). Det har krävts massor med glada tillrop som ”upp igen” och ”det där klarar du”. Varje gång visar de för sig själva vilken enorm förmåga de har att lära sig, och det skapar självförtroende inför nästa utmaning.
Detta illustrerar andemeningen med agilt arbete. Små steg och återkoppling ger lärande och resultat! Inom företagande måste vi tillåta oss att tänka stort, börja smått och agera nu. Om inte, kommer vi aldrig till en ny nivå från vilken vi kan ta nästa steg. Vi behöver bli filantroper och omfamna teori Y; jag kan, jag vill, jag får. För sanningen är att få har släppt teori X; får jag, kan jag, vågar jag?1
| Teori X | Teori Y |
| Undviker arbete | Arbete är naturligt |
| Behöver bli styrd | Kan självorganisera sig |
| Undviker ansvar | Söker ansvar |
| Söker arbetssäkerhet | Söker utmaningar för att utvecklas |
| Saknar kreativitet | Är kreativ |
Sedan starten av industrialiseringen har vi arbetat med ”command and control”. Det fungerade bra när det fanns en stabil produktionslinje, där planeringshorisonten inklusive inköp låg på flera år i taget, och dit anställda gick främst för att kunna sätta mat på bordet hemma. Anställda idag strävar efter autonomi, att få utvecklas inom sitt yrke och att få bidra till teamet under en gemensam vision; allt enligt teori Y.
Ledarskap enligt teori Y
Många företag följer inte med utvecklingen och biter sig fast i teori X. Mellancheferna förväntas ta fullt ansvar för resultaten och man förlitar sig på idén att chefen har alla svaren. Det senare är inte särskilt troligt, ej heller är det humant att förvänta sig detta från en chef. En del chefer föreställer sig till och med att det är deras roll att veta allt, och därmed förstärker de bilden. Konsekvenserna blir att medarbetare blir beslutsförlamade och förväntar sig få alla uppgifterna serverade. De agerar bara när de får order. Tyvärr belönar samhället många gånger de utagerande, tävlingsinriktade och auktoritära ledarna, utan förståelse för hur deras agerande påverkar gruppen som helhet. Vad skulle hända om vi istället premierade ledare som lyssnar, får folk att prata och ta initiativ på egen hand utan rädslan för att bli tillrättavisade eller ifrågasatta när de gör så?
För att omfamna teori Y måste cheferna först och främst uppfatta sig som agenter med rätt att bemyndiga sina medarbetare. Chefernas uppgift är att hjälpa till att bygga nödvändiga strukturer och sedan gå ur vägen för kunskapsarbetarna. Frekventa och icke-strategiska beslut måste decentraliseras. Detta innebär att personer, oftast med mer ämneskunskap än sin chef, själva skall bestämma hur saker görs för att nå uppsatta mål. Att vara social lagspelare handlar inte bara om att prata och umgås, det handlar mer om att lyssna och bemyndiga människor genom att ta bort hinder i deras väg, konkreta såväl som abstrakta; med andra ord coacha och betjäna.
Den lärande organisationen
Det agila arbetssättet ger en lärande organisation. Dedikerade och självorganiserande grupper för värdeströmmen, skapar över tid förutsättningar för din organisation att bygga ett dubbel-loop-lärande; helt i motsats till den temporära projektgruppen. Det innebär att du inte bara drar nytta av var ni har utrymme för förbättringar (single-loop lärande), utan gruppen lär sig även varför och kompenserar för detta. De kommer inte att dokumentera och arkivera en ”lessons learned” som ingen läser. Däremot, med rätt förutsättningar, kommer de att agera på hinder för att göra arbetet effektivare för sig själva, som mina barn när de lärde sig cykla.
