”Command and control” innebär budgeteringsprocesser som skapar illusionen av kontroll och i sin tur sipprar ner i hur vi hanterar projekt och personal. Detta är ett synsätt som kommer från tiden kring industrialiseringen, de tider då man med stor säkerhet kunde avtala och planera flera år av inköp och produktion i taget. Ett tidevarv då arbetaren var en resurs i kalkylen. Är det synsättet fortfarande aktuellt?
People are already doing their best; the problems are with the system… only management can change the system. – Edward Demming
Hur borde vi göra istället?
Lean Agile handlar helt och hållet om kunskapsmedarbetarna och deras behov av att känna engagemang. De gamla strukturerna ställer sig i vägen för att uppnå detta mål. De strukturer som är skapta att ha kontroll, skapar rädsla och ångest inför mekanismer som styrgruppsmöten, projektrapportering och kvartalsrapportering. Dessa kontrollförsök misslyckas fatalt, i en värld där planer och prognoser ideligen måste justeras eller helt omstöpas för att passa marknadens ständiga förändringar.
Illusionen av kontroll skapar en del osammanhängande verkligheter, en på pappret och en verklig som ingen kan överblicka, eftersom nämnda mekanismer har tolkningsföreträde. Vad som återstår mellan dessa verkligheter blir föremål för subjektiva tolkningar och därmed konflikter. Avstånden mellan var vi är och var vi tror att vi är, blir för stora. Resultatet blir friktion följt av den värst hämmande faktorn av dem alla, rädsla. Dessa avstånd måste minska för att få ett hälsosamt tillstånd med en sanning att förhålla sig till.
Ett exempel på lyckad modell utan budgetering
I en rapport från Beyond Budgeting Institute framkommer en intressant berättelse om hur Handelsbanken har lämnat klungan bakom sig och är den mest framgångsrika banken i Europa med stor marginal, tre gånger så stor avkastningsfaktor som den näst mest framgångsrika. Arbetet påbörjades redan under tidigt 70-tal då man tog bort prognostisering samt omständliga uppföljningsmodeller och valde att fokusera på kunden istället. Grundvärderingarna bygger på att visa tillit och respekt för sina anställda genom att understödja deras kreativitet och bedömningsförmåga. Personalen har i och med förtroendet möjlighet att närma sig kunden, anpassat efter kundens förutsättningar.
Genom att decentralisera och ge utrymme till egna beslut har Handelsbankens kundnära kontor blivit autonoma. Handelsbanken jobbar uteslutande med ständiga förbättringar istället för absoluta mål. Detta skapar förutsättningar inom bolaget att hela tiden planera och planera om. Att fostra en kultur av kontinuerlig planering utifrån skiftande förutsättningar. Att tro på personalens vilja att bli bättre på det de gör samt att söka nya utmaningar att bemästra.
Clients do not come first. Employees come first. If you take care of your employees, they will take care of the clients. – Richard Branson
Handelsbanken jobbar inte heller med bonusmodeller. Tanken bakom detta är att personalen skall agera äkta och neutralt mot kund, inte incitamentbaserat. Handelsbanken delar däremot med sig av vinsterna till personalen. Historiskt har inte mycket av målen förändrat. Oavsett vilket år man blickar in i Handelsbankens förehavanden, ser bilden likadan ut med fantastiska resultat och idogt samma målbild.1
Lean Agile bygger inte på lappar och dagliga korta möten. Det handlar främst om hur du bygger engagemang och en förmåga till kontinuerlig anpassning. Motivation är den starkaste drivkraften för att förbättra en verksamhet. Bonusmodeller och “Command and control” är i det sammanhanget rentav destruktivt. De långsiktiga motivatorerna är autonomi, att få utrymme att förbättra den egna förmågan, samt att arbetet har ett tydligt syfte.
1Handelsbanken: Consistency at Its Best – Anders Olesen director, Beyond Budgeting Institute, September 2013
